Компоненты репутации организации — обработка и онлайн-расчёт
Социально-психологические компоненты репутации организации в восприятии её сотрудников.
- Полное название
- Компоненты (репутационные платформы) репутации организации
- Авторы
- А. Е. Посохова, В. А. Чикер; первая публикация — 2011, доработка — 2019
- Назначение
- Социально-психологические компоненты репутации организации в восприятии её сотрудников.
- Контингент
- Сотрудники организации (взрослые работающие респонденты); есть отдельные мужская и женская формы бланка.
Методика «Компоненты репутации организации» — опросник из 42 утверждений, который заполняет сотрудник, оценивая собственную организацию. Ответы даются по 7-балльной шкале согласия (колонки 1–7 на бланке), у методики есть отдельные мужская и женская формы. Утверждения группируются в шесть «репутационных платформ» — качество продукции и услуг, условия работы, управление и лидерство, финансовые показатели, социальная ответственность и позиционирование. Результат — профиль из шести средних баллов, показывающий, за счёт чего репутация организации в глазах её же сотрудников держится, а где проседает. Заполнение занимает 10–15 минут.
Методика создана на кафедре социальной психологии СПбГУ А. Е. Посоховой и В. А. Чикер и опубликована в 2011 году в «Вестнике СПбГУ»; в 2019 году авторы её доработали. Идея инструмента в том, что репутация организации — не единая величина, а набор относительно независимых платформ. Организация может иметь безупречную репутацию по качеству продукции и при этом слабую — по условиям работы; управленческие решения, принятые ради одной платформы, нередко бьют по другой.
Принципиальная особенность: репутацию оценивают сотрудники, а не внешние потребители. Это так называемая внутренняя репутация — то, как организация выглядит изнутри. Такой ракурс делает методику удобной для организационной психологии: внутренняя оценка репутации связана с лояльностью, вовлечённостью, готовностью рекомендовать работодателя и намерением уволиться, а сама она формируется под влиянием практик управления, а не рекламы.
В студенческих работах методику применяют для диагностики организации (профиль репутации по шести платформам, поиск «слабого звена»), для сравнения подразделений или организаций (государственная и коммерческая, разные отрасли, разные уровни должностей), для оценки динамики после организационных изменений и для поиска связей внутренней репутации с приверженностью организации, удовлетворённостью трудом, доверием и социально-психологическим климатом. Методика хорошо сочетается в батарее с [компонентами социального капитала организации (КСКО)](/metodiki/komponenty-socialnogo-kapitala-organizacii-ksko) тех же авторов и с [оценкой уровня доверия в организации](/metodiki/ocenka-urovnya-doveriya-v-organizacii).
Важное ограничение, которое обязательно нужно оговорить в тексте работы: ключи, веса и нормативные пороги методики в открытых источниках не раскрыты. Известны число утверждений (42), формат ответа (7-балльная шкала согласия) и состав шести платформ; точное распределение номеров утверждений по платформам публикуется только в первоисточнике и в учебном пособии СПбГУ. Перед сбором данных ключ нужно взять оттуда — восстанавливать его «по смыслу» утверждений нельзя.
Онлайн-расчёт и генерация данных
БесплатноПосчитайте по своим данным или подберите правдоподобный набор для диплома — с таблицей и экспортом в Word.
Шаг 1. Что вам нужно?
Шкалы методики
Качество продукции и услуг
Оценка сотрудниками качества того, что организация производит или оказывает: надёжности продукта, соответствия заявленному, отношения к рекламациям. Это базовая репутационная платформа: если сотрудник не верит в качество собственного продукта, остальные платформы обычно тоже проседают.
часть из 42 утверждений; точное распределение номеров — по ключу первоисточника
Условия работы
Отношение организации к сотрудникам: оплата труда, режим, рабочее место, соблюдение обязательств перед персоналом, возможности развития. Наиболее «внутренняя» из платформ — именно она сильнее прочих расходится с внешним имиджем организации.
часть из 42 утверждений; точное распределение номеров — по ключу первоисточника
Управление и лидерство
Оценка стиля управления и качества руководства: компетентность руководителей, обоснованность и предсказуемость решений, авторитет первых лиц, способность организации ставить цели и достигать их.
часть из 42 утверждений; точное распределение номеров — по ключу первоисточника
Финансовые показатели
Восприятие финансовой устойчивости и экономического благополучия организации: стабильность, перспективы роста, надёжность как работодателя и делового партнёра.
часть из 42 утверждений; точное распределение номеров — по ключу первоисточника
Социальная ответственность
Этическая сторона деятельности организации: честность по отношению к клиентам и партнёрам, отношение к обществу и среде, соблюдение заявленных ценностей на практике, а не только в декларациях.
часть из 42 утверждений; точное распределение номеров — по ключу первоисточника
Позиционирование и известность
Внешняя узнаваемость организации и чёткость её образа: насколько, по мнению сотрудников, организация известна, понятно ли она себя подаёт и совпадает ли внешний образ с тем, что сотрудники видят изнутри.
часть из 42 утверждений; точное распределение номеров — по ключу первоисточника
Полный текст методики
Инструкция. Перед вами утверждения об организации, в которой вы работаете. Оцените степень своего согласия с каждым из них по семибалльной шкале, где 1 означает полное несогласие, а 7 — полное согласие. Отвечайте, исходя из собственного опыта работы в этой организации, а не из того, что о ней принято говорить. Правильных и неправильных ответов нет; не пропускайте утверждения.
Шкала ответов: 1 — полностью не согласен 2 3 4 5 6 7 — полностью согласен
- 1.Я считаю, что продукты/услуги, предоставляемые компанией, являются ценными для клиентов.
- 2.Руководство поощряет заботу сотрудников о качестве продуктов/услуг, производимых компанией.
- 3.Я с большим удовольствием советую друзьям и знакомым воспользоваться продуктом/услугой компании.
- 4.Высокий уровень качество продуктов/услуг компании отмечен премиями и наградами.
- 5.Компания производит уникальный по своим характеристикам товар/услугу.
- 6.В случае кризисной ситуации компания готова поступиться качеством продуктов/услуг и сэкономить на снижении стандартов производства или обслуживания.
- 7.Первая ассоциация, которая возникает у наших клиентов при разговоре о компании, это высокий стандарт продуктов/услуг.
- 8.Компания стремится обеспечить своих сотрудников всем необходимым для работы.
- 9.Я бы без сомнения порекомендовала устроиться работать в нашу компанию.
- 10.Я горжусь тем, что работаю в нашей компании.
- 11.У меня есть все возможности строить профессиональную карьеру в компании.
- 12.Регулярное обучение персонала – это неотъемлемая часть политики компании.
- 13.На рынке труда компания известна как ответственный работодатель, заботящийся о своих сотрудниках.
- 14.Ко мне как профессионалу относятся уважительно.
- 15.Компания следит за новейшими разработками в своей области и поощряет их внедрение.
- 16.Стиль управления, выбранный компанией, является справедливым по отношению к сотрудникам.
- 17.Рядовые сотрудники не имеют возможности общаться с высшим руководством.
- 18.По сравнению с заявлениями руководства слухи являются более надежным источником информации.
- 19.В отношении принципов и ценностей слова и действия руководства не расходятся.
- 20.Сотрудники хорошо представляют цели и стратегии развития организации.
- 21.Поощрение и премирование сотрудников не связано с эффективностью их работы.
- 22.Я думаю, что моя компания стабильна в финансовом отношении (постоянно получает большую прибыль).
- 23.Только высшее руководство выигрывает в финансовом отношении, если компания добивается своих целей.
- 24.Компания всегда готова раскрыть свои финансовые показатели для участия в официальных рейтингах.
- 25.Сотрудники компании, как правило, осведомлены об успехах или неудачах компании в финансовых показателях.
- 26.Я считаю, что наша компания является весьма привлекательной для инвестиций.
- 27.Финансовое благополучие компании достигается исключительно благодаря доверию партнеров компании к высшему руководству.
- 28.Высокие финансовые показатели компании достигаются за счет исключительного интеллектуального потенциала ее сотрудников.
- 29.Для сотрудников компании характерен высокий уровень порядочности.
- 30.Я считаю, что компания ведет деловые отношения открыто и честно.
- 31.Компания регулярно перечисляет средства на благотворительность.
- 32.Организация является спонсором социально значимых проектов.
- 33.Для компании значима экологическая обстановка на территории, занятой ее производством.
- 34.Сотрудники и руководство компании заинтересованы в создании имиджа социально ответственной компании.
- 35.В целом компанию можно назвать добропорядочным членом общества.
- 36.Имя компании часто упоминается в СМИ.
- 37.Позиционируемый клиентам и партнерам имидж компании расходится с ее истинными организационными ценностями.
- 38.Компания обладает сильным, хорошо знакомым брендом.
- 39.Одной из основных ценностей в компании является выстраивание долгосрочных деловых отношений с клиентами и партнерами.
- 40.Реклама компании осуществляется одновременно с помощью разных источников (печатная продукция, телевидение, радио, транспорт).
- 41.Компания имеет свой собственный сайт, где всегда можно найти информацию о продуктах/услугах, особенностях их производства, а также истории компании, ее планах на будущее и др.
- 42.Стиль компании, который демонстрируется клиентам, уникален и позволяет отличить ее от других организаций, занимающихся производством схожих продуктов/услуг.
Ключи: как обрабатываются ответы
- 1Сотрудник оценивает степень своего согласия с каждым из 42 утверждений о своей организации по 7-балльной шкале (на бланке — колонки 1–7).
- 2Ответы разносятся по шести репутационным платформам согласно ключу и суммируются либо усредняются внутри каждой платформы. На этой странице расчёт настроен на средний балл: он не зависит от числа утверждений в платформе, поэтому платформы можно напрямую сравнивать между собой.
- 3При необходимости рассчитывается общий показатель внутренней репутации — средний балл по всем 42 утверждениям.
- 4Результат представляется профилем: шесть средних баллов, проранжированных по величине. Содержательный вывод делается из формы профиля — какие платформы держат репутацию, а какие её ослабляют.
- 5Ключи, веса и наличие обратных (реверсивных) утверждений в открытых источниках не раскрыты. Перед обработкой сверьте ключ по первоисточнику — статье А. Е. Посоховой и В. А. Чикер (Вестник СПбГУ, 2011) или по учебному пособию СПбГУ по методам социально-психологических исследований — и укажите источник ключа в тексте работы.
- 6Нормативных порогов у методики нет. Уровни на этой странице (до 3,4 — низкая оценка, 3,5–5,0 — средняя, 5,1–7,0 — высокая) представляют собой механические трети диапазона 1–7 и приводятся как ориентир.
Как оценить результат
Средний балл по каждой шкале (от 1 до 7):
1,0–3,4 балла
Низкая оценка компонента репутации
3,5–4,2 балла
Средняя, ниже середины
4,3–5,0 балла
Средняя, выше середины
5,1–7,0 балла
Высокая оценка компонента
Как обрабатывать математически
Единица измерения
Средний балл платформы, 1–7
Тип шкалы
Порядковая (Лайкерт), при усреднении — квазиинтервальная
Как описывать
Медиана и квартили (Me, Q1–Q3)
Основные критерии
Манна-Уитни / Вилкоксон / Фридман
Показатель платформы — среднее по нескольким пунктам 7-балльной шкалы согласия. Формально это порядковые данные, поэтому базовый выбор — ранговые критерии и описание через медиану и квартили; при выборке от 30 человек в группе и проверенной нормальности распределения допустимы средние и параметрические методы. Учитывайте два обстоятельства дизайна. Во-первых, шесть платформ измерены у одних и тех же сотрудников, то есть при сравнении платформ между собой внутри организации выборки связанные — нужен критерий Фридмана, а не Краскела-Уоллиса. Во-вторых, шесть платформ означают шесть параллельных сравнений: при большом числе проверок либо оговорите поисковый характер работы, либо примените поправку на множественные сравнения.
Пошаговый план расчёта
- 1Внесите ответы каждого сотрудника по 42 утверждениям (оценки 1–7) в единую таблицу.
- 2Разнесите утверждения по шести репутационным платформам согласно ключу первоисточника и подсчитайте средний балл по каждой платформе.
- 3При необходимости рассчитайте общий показатель внутренней репутации — средний балл по всем 42 утверждениям.
- 4Опишите выборку: медиана и квартили (Me, Q1–Q3) по каждой платформе, при желании — распределение сотрудников по уровням оценки в процентах.
- 5Проранжируйте платформы по величине среднего балла и выделите наиболее и наименее благополучные — это и есть профиль репутации организации.
- 6Выберите критерий по дизайну исследования (см. таблицу ниже), рассчитайте эмпирическое значение, сравните с критическим и сформулируйте вывод о значимости на уровне p < 0,05.
Какой критерий выбрать
Что ещё пригодится
Пример обработки результатов
Изучалась внутренняя репутация производственной организации в восприятии сотрудников (n = 8) до и через год после программы организационных изменений: пересмотра системы оплаты труда, обновления управленческой команды и запуска внутренних коммуникаций. Анализируются средние баллы по шести репутационным платформам (7-балльная шкала).
До: 4,6 5,2 3,8 4,8 4,2 5,6 4,0 5,0
После: 5,4 5,8 4,6 5,4 5,0 6,2 4,8 5,6
- 1Дизайн: один и тот же состав сотрудников опрошен дважды, показатель порядковый, n = 8 → парный непараметрический критерий Вилкоксона (данные в строках «до» и «после» приведены для платформы «Условия работы»).
- 2Медиана «до» по платформе «Условия работы»: Me = 4,70 балла — средний уровень оценки; медиана «после»: Me = 5,40 балла — высокий уровень.
- 3Разности «после − до» по всем восьми сотрудникам положительны (0,8; 0,6; 0,8; 0,6; 0,8; 0,6; 0,8; 0,6) — нетипичных сдвигов нет, сумма их рангов T эмп = 0.
- 4При n = 8 критические значения T крит = 5 (p ≤ 0,05) и T крит = 1 (p ≤ 0,01). Так как T эмп = 0 < 1, рост оценки условий работы статистически значим на уровне p < 0,01.
Как оформить это в дипломе
В таблице 1 представлены медианы и квартили средних баллов по шести репутационным платформам до и после программы организационных изменений, а также результаты расчёта по критерию Вилкоксона.
Таблица 1 — Компоненты репутации организации в восприятии сотрудников до и после организационных изменений (n = 8)
| Репутационная платформа | Q₂₅ | Me | Q₇₅ | T эмп | T крит | p |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Качество продукции и услуг (до) | 4,85 | 5,30 | 5,80 | 6 | 5 | > 0,05 |
| Качество продукции и услуг (после) | 5,05 | 5,50 | 5,95 | — | — | — |
| Условия работы (до) | 4,15 | 4,70 | 5,15 | 0 | 5 | < 0,01 |
| Условия работы (после) | 4,90 | 5,40 | 5,75 | — | — | — |
| Управление и лидерство (до) | 3,75 | 4,40 | 4,90 | 0 | 5 | < 0,01 |
| Управление и лидерство (после) | 4,55 | 5,10 | 5,50 | — | — | — |
| Финансовые показатели (до) | 4,55 | 5,00 | 5,45 | 3 | 5 | < 0,05 |
| Финансовые показатели (после) | 4,80 | 5,30 | 5,70 | — | — | — |
| Социальная ответственность (до) | 4,05 | 4,40 | 4,90 | 2 | 5 | < 0,05 |
| Социальная ответственность (после) | 4,50 | 4,90 | 5,35 | — | — | — |
| Позиционирование и известность (до) | 4,85 | 5,20 | 5,60 | 7 | 5 | > 0,05 |
| Позиционирование и известность (после) | 5,00 | 5,40 | 5,80 | — | — | — |
На рисунке 1 графически представлен профиль внутренней репутации организации по шести платформам до и после программы организационных изменений.
Рисунок 1 — Профиль репутации организации в восприятии сотрудников (медианы средних баллов, 1–7)
До программы профиль был выраженно неровным: наиболее высоко сотрудники оценивали качество продукции и услуг (5,30 балла) и позиционирование (5,20), затем шли финансовые показатели (5,00) и условия работы (4,70), а замыкали профиль управление и лидерство (4,40) и социальная ответственность (4,40 балла). После изменений профиль выровнялся и сместился вверх: качество — 5,50, позиционирование — 5,40, условия работы — 5,40, финансовые показатели — 5,30, управление и лидерство — 5,10, социальная ответственность — 4,90 балла. Наибольший прирост дали платформы «Управление и лидерство» (+0,70) и «Условия работы» (+0,70) — именно на них была направлена программа; платформы «Качество» и «Позиционирование», изначально благополучные, изменились незначительно.
Значимость сдвигов оценивалась непараметрическим критерием Вилкоксона для связанных выборок (показатель порядковый, повторные измерения на одних и тех же сотрудниках, n = 8). По платформам «Условия работы» и «Управление и лидерство» T эмп = 0 при T крит = 1 (p ≤ 0,01) — сдвиг значим на уровне p < 0,01. По платформам «Социальная ответственность» (T эмп = 2) и «Финансовые показатели» (T эмп = 3) при T крит = 5 (p ≤ 0,05) сдвиг значим на уровне p < 0,05. По платформам «Качество продукции и услуг» (T эмп = 6) и «Позиционирование» (T эмп = 7) T эмп > T крит — изменения статистически не значимы (p > 0,05).
Вывод
После программы организационных изменений внутренняя репутация организации выросла прежде всего за счёт тех платформ, на которые программа и была направлена: оценки условий работы и управления повысились с 4,70 и 4,40 до 5,40 и 5,10 балла соответственно (p < 0,01). Значимо, хотя и слабее, выросли социальная ответственность и финансовые показатели (p < 0,05). Платформы «Качество продукции» и «Позиционирование», и до изменений оценивавшиеся высоко, остались на прежнем уровне (p > 0,05). Профиль репутации стал заметно ровнее — разрыв между самой сильной и самой слабой платформой сократился с 0,90 до 0,60 балла.
Шесть репутационных платформ
Модель, лежащая в основе методики, раскладывает репутацию организации на шесть относительно самостоятельных оснований. Каждое из них может быть сильным или слабым независимо от остальных — именно поэтому результат представляют профилем, а не одной цифрой.
Таблица — Репутационные платформы и что они оценивают
| Платформа | Что оценивает сотрудник |
|---|---|
| Качество продукции и услуг | Надёжность продукта, соответствие заявленному, работа с рекламациями |
| Условия работы | Оплата труда, режим, рабочее место, выполнение обязательств перед персоналом, развитие |
| Управление и лидерство | Компетентность руководителей, обоснованность и предсказуемость решений, авторитет первых лиц |
| Финансовые показатели | Устойчивость, перспективы роста, надёжность как работодателя и партнёра |
| Социальная ответственность | Честность к клиентам и партнёрам, отношение к обществу и среде, соблюдение заявленных ценностей |
| Позиционирование и известность | Узнаваемость организации, чёткость её образа, совпадение внешнего образа с внутренней реальностью |
Всего 42 утверждения. Точное распределение номеров утверждений по платформам публикуется в первоисточнике; в открытых интернет-выкладках оно не приводится.
Внутренняя репутация: почему её оценивают сотрудники
Обычно репутацию организации меряют опросами потребителей и медиа-анализом. Эта методика намеренно устроена иначе: респондент — сотрудник, то есть человек, который видит организацию изнутри и знает, совпадает ли внешний образ с реальностью. Такой ракурс даёт две вещи, недоступные внешним опросам.
Во-первых, он показывает разрывы между платформами. Классическая ситуация — высокая оценка качества продукции и позиционирования при низкой оценке условий работы: организация вкладывается в продукт и внешний образ, но не в персонал. Внешний опрос такого разрыва не увидит, а сотрудники фиксируют его сразу.
Во-вторых, внутренняя репутация — предиктор организационного поведения. От того, как сотрудник оценивает свою организацию, зависят его лояльность, готовность рекомендовать работодателя знакомым, вовлечённость и намерение уволиться. Поэтому в эмпирической главе методику продуктивно связывать с приверженностью организации, удовлетворённостью трудом и доверием.
Чего нет в открытых источниках
- Точного ключа. Распределение номеров утверждений по шести платформам публикуется только в первоисточнике и учебном пособии СПбГУ. Восстанавливать его по смыслу утверждений нельзя: платформы содержательно пересекаются (условия работы и управление, качество и социальная ответственность), и ошибка отнесения смещает сразу два показателя.
- Весов и списка обратных пунктов. Есть ли в методике реверсивные утверждения и как они пересчитываются — в открытых выкладках не указано. Сверьте по первоисточнику до того, как начнёте обработку.
- Нормативных порогов. Уровни на этой странице — механические трети диапазона 1–7. Формулировки вида «у 40 % сотрудников высокая оценка репутации по нормам методики» некорректны; выводы стройте на сравнении платформ между собой, подразделений между собой или замеров «до/после».
- Подтверждения числа утверждений в описательных источниках. Число 42 взято из опубликованного бланка методики; в текстовых описаниях количество утверждений явно не указывается. Проверьте по своему экземпляру бланка и приведите фактическое число в тексте работы.
Как оформить результаты в эмпирической главе
- Начните с профиля. Таблица из шести средних баллов с медианами и квартилями плюс столбчатая диаграмма — это основной результат методики, а не вспомогательная иллюстрация.
- Проранжируйте платформы. Прямо назовите самую сильную и самую слабую и оцените разрыв между ними: величина разрыва — содержательный показатель сбалансированности репутации.
- Сравнивайте платформы правильным критерием. Все шесть показателей сняты с одних и тех же людей, поэтому внутригрупповое сравнение делается критерием Фридмана, а не критериями для независимых выборок.
- Учитывайте форму бланка. У методики есть мужская и женская версии; если выборка смешанная, укажите это в описании процедуры и не смешивайте формы в одном столбце данных без оговорки.
- Проверьте согласованность. Расчёт альфы Кронбаха по каждой платформе на собственных данных — уместное дополнение, особенно с учётом того, что психометрика методики в открытом доступе представлена скупо.