StatBlank

Тест на определение лидерских качеств (Травин, Магура, Курбатова) — обработка и онлайн-расчёт

Оценка выраженности пяти составляющих лидерского потенциала руководителя и определение того, какие из них нуждаются в развитии.

Полное название
Тест на определение лидерских качеств
Авторы
В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова, 2005
Назначение
Оценка выраженности пяти составляющих лидерского потенциала руководителя и определение того, какие из них нуждаются в развитии.
Контингент
Взрослые: действующие руководители, специалисты кадрового резерва, студенты управленческих и педагогических направлений подготовки. Заполнение занимает около 5 минут.

Тест на определение лидерских качеств В. В. Травина, М. И. Магуры и М. Б. Курбатовой содержит 30 пунктов — характеристик и видов деятельности эффективного руководителя. Каждый пункт испытуемый оценивает у себя по 5-балльной шкале: 5 — качество проявляется полностью, 1 — практически отсутствует. Пункты сгруппированы в пять субшкал по 6 пунктов: коммуникативная сфера (пп. 1–6), внимание к людям (пп. 7–12), использование власти (пп. 13–18), принятие решений (пп. 19–24), мотивирование подчинённых (пп. 25–30). Сумма по каждой субшкале лежит в диапазоне 6–30 баллов, общий единый балл методикой не предусмотрен. Заполнение занимает около 5 минут.

Тест входит в модульную программу «Руководитель XXI века» — учебно-практическое пособие «Развитие управленческого потенциала», выпущенное издательством «Дело» в 2005 году. Это инструмент не отбора, а развития: он создавался как рабочий материал управленческого тренинга, чтобы участник сам увидел, какие составляющие его лидерского потенциала уже работают, а какие нужно поставить в индивидуальный план развития. Отсюда и логика методики — единого «уровня лидерства» она не выводит, каждая субшкала интерпретируется отдельно.

Пять субшкал повторяют классический набор управленческих компетенций: умение общаться, внимание к людям (ориентация на подчинённых), использование власти (реализация властных полномочий), принятие решений и мотивирование подчинённых. Первые две относятся к отношенческой стороне руководства, три остальные — к задачной. Такое деление удобно сопоставлять с двухфакторными моделями стиля руководства («забота о людях» / «забота о задаче»), поэтому тест часто ставят в одну батарею с методиками стиля руководства и организаторских способностей.

В студенческих работах тест применяют в трёх типовых сюжетах. Первый — описание профиля лидерского потенциала у выборки руководителей или студентов-управленцев: какая составляющая развита сильнее, какая проседает. Второй — замер «до/после» тренинга, деловой игры, программы кадрового резерва или производственной практики. Третий — корреляционный анализ: связь субшкал со стилем руководства, коммуникативными и организаторскими склонностями, эмоциональным интеллектом, мотивацией достижения, социально-психологическим климатом в подразделении.

Важная особенность, которую нужно оговаривать в работе: это опросник-самооценка. Испытуемый оценивает не реальное поведение, а собственное представление о нём, поэтому результат чувствителен к социальной желательности, а шкалы лжи или коррекции в тесте нет. Если тема работы требует более защищённой оценки, самооценку дополняют независимым источником — оценкой руководителя, экспертными оценками подчинённых, наблюдением в деловой игре — и сопоставляют два ряда данных.

Действия

Статистика под ключ — 3 500 ₽По всем методикам и расчётам для диплома. Цена фиксированная — 3 500 ₽, без каких-либо условий. Оплата по факту, когда работа готова. Заказать расчёт

Онлайн-расчёт и генерация данных

Бесплатно

Пройдите тест для себя и узнайте свой результат — или обработайте данные группы для диплома: таблица, график и выгрузка в Word.

Шаг 1. Что вам нужно?

Шкалы методики

Коммуникативная сфера

Навыки делового общения: способность ясно излагать мысль, слушать собеседника, вести переговоры и обсуждения, доносить решения до сотрудников. Слабая выраженность даёт типичную управленческую проблему — распоряжения понимаются не так, как задумано, и часть конфликтов возникает из-за коммуникации, а не из-за существа дела.

пп. 1–6 (6 пунктов, сумма 6–30)

Внимание к людям

Ориентация на подчинённых: интерес к их состоянию, потребностям и трудностям, готовность поддержать, учёт человеческого фактора при постановке задач. Это отношенческая сторона руководства; вместе с «Мотивированием» она чаще всего связана с социально-психологическим климатом в подразделении.

пп. 7–12 (6 пунктов, сумма 6–30)

Использование власти

Реализация властных полномочий: готовность пользоваться данными правами, требовать, контролировать исполнение, брать ответственность за применение санкций. Слабая выраженность типична для руководителей, выросших из специалистов, — им проще сделать самому, чем потребовать; при этом высокие значения сами по себе не означают авторитарность, они говорят лишь о принятии роли.

пп. 13–18 (6 пунктов, сумма 6–30)

Принятие решений

Способность принимать управленческие решения: действовать в условиях неопределённости и нехватки информации, взвешивать варианты, не затягивать выбор и отвечать за последствия. Субшкала хорошо сочетается в анализе с методиками саморегуляции и толерантности к неопределённости.

пп. 19–24 (6 пунктов, сумма 6–30)

Мотивирование подчинённых

Умение побуждать сотрудников к работе: подбирать стимулы под человека, ставить задачи так, чтобы они принимались, поддерживать интерес и отмечать результат. Это составляющая, которая заметнее прочих растёт после управленческого обучения, поэтому её удобно брать основной в дизайне «до/после».

пп. 25–30 (6 пунктов, сумма 6–30)

Полный текст методики

Ниже перечислены 30 характеристик и видов деятельности, свойственных эффективному руководителю. Оцените, насколько каждая из них выражена лично у вас, по пятибалльной шкале: 5 — качество проявляется полностью, 4 — проявляется часто, 3 — проявляется примерно наполовину, 2 — проявляется редко, 1 — практически отсутствует. Отвечайте искренне: правильных и неправильных ответов здесь нет, результат нужен для того, чтобы увидеть, какие составляющие вашего лидерского потенциала стоит развивать в первую очередь.

Шкала ответов: 1 — практически отсутствует 2 3 4 5 — проявляется полностью

  1. 1.Эффективное доведение информации до своих подчиненных.
  2. 2.Четкое и убедительное выражение своих мыслей.
  3. 3.Умение хорошо выступать перед большой аудиторией.
  4. 4.Способность выслушать и понять собеседника.
  5. 5.Умение заинтересовать своими мыслями, идеями, предложениями.
  6. 6.Умение завоевать и поддерживать свой авторитет.
  7. 7.Умение собрать информацию от подчиненных.
  8. 8.Внимание к проблемам и нуждам подчиненных.
  9. 9.Умение по достоинству оценить работу подчиненных.
  10. 10.Умение морально и эмоционально поддержать подчиненных.
  11. 11.Умение привлекать людей на свою сторону.
  12. 12.Быть в курсе той работы, которая выполняется подчиненными.
  13. 13.Обеспечение командной работы для достижения поставленной цели.
  14. 14.При постановке задачи четкое определение границ полномочий и ответственности исполнителей.
  15. 15.Создание условий, когда достижение целей организации (подразделения) способствует достижению личных целей сотрудников.
  16. 16.Высокая требовательность.
  17. 17.Умение отдавать распоряжения и приказания, которые встречают поддержку со стороны подчиненных.
  18. 18.Твердость и решительность в реализации намеченного.
  19. 19.Умение брать на себя ответственность.
  20. 20.Умение привлекать сотрудников к подготовке и принятию решении.
  21. 21.Способность четко обосновать принимаемое решение.
  22. 22.Умение работать с информацией (сбор, оценка, анализ) при подготовке и принятии решении.
  23. 23.Умение признать собственную ошибку или допущенный просчет.
  24. 24.Умение принимать рискованные решения (в том числе правильно оценить степень риска).
  25. 25.Умение выявлять и использовать сильные стороны подчиненных.
  26. 26.Умение стимулировать подчиненных к работе с полной отдачей сил.
  27. 27.Умение поддержать и ободрить подчиненных, когда они встречают затруднения в работе.
  28. 28.Способность воодушевить, «зажечь» сотрудников.
  29. 29.Умение создать деловую атмосферу в коллективе.
  30. 30.Способность формировать у подчиненных чувства высокой удовлетворенности от выполняемой работы и гордости за достигнутые результаты.

Ключи: как обрабатываются ответы

  1. 1Каждый из 30 пунктов испытуемый оценивает у себя по 5-балльной шкале выраженности: 5 — качество проявляется полностью, 4 — проявляется часто, 3 — проявляется примерно наполовину, 2 — проявляется редко, 1 — практически отсутствует.
  2. 2Обратных (реверсивных) пунктов в тесте нет: все ответы учитываются в прямом виде — чем выше оценка, тем сильнее выражено качество.
  3. 3Балл субшкалы — сумма шести относящихся к ней пунктов, идущих подряд: «Коммуникативная сфера» — пп. 1–6; «Внимание к людям» — пп. 7–12; «Использование власти» — пп. 13–18; «Принятие решений» — пп. 19–24; «Мотивирование подчинённых» — пп. 25–30.
  4. 4Диапазон каждой субшкалы — от 6 до 30 баллов (6 пунктов × 5 баллов). В части воспроизведений методики диапазон записывают как «0–30» — это тот же максимум при отсчёте от нуля; на пороги интерпретации это не влияет.
  5. 5Общий единый показатель лидерства методикой не предусмотрен: пять субшкал интерпретируются отдельно, а результат читается как профиль — какие составляющие развиты сильнее, какие нуждаются в развитии.
  6. 6Ориентировочные уровни для каждой субшкалы: до 11 баллов — слабая выраженность (первоочередная зона развития), 12–21 — средняя выраженность, выше 21 балла (то есть 22 и более) — высокая степень выраженности.
  7. 7Все пять субшкал одинаковой длины, поэтому их сырые суммы сравнимы между собой напрямую — переводить в средний балл по пункту или в проценты от максимума не нужно.

Как оценить результат

Средний балл по каждой шкале (от 1 до 7):

😟

6–11 баллов по субшкале

Слабая выраженность — зона развития

😐

12–21 балл по субшкале

Средняя выраженность

😄

22–30 баллов по субшкале

Высокая степень выраженности

Как обрабатывать математически

Единица измерения

Сумма баллов по субшкале: 6–30

Тип шкалы

Порядковая (Лайкерт 1–5) → ранговые методы

Как описывать

Медиана и квартили (Me, Q1–Q3)

Основные критерии

Вилкоксон / Манна-Уитни / Спирмен

Ответы даются по 5-балльной шкале Лайкерта, а балл субшкалы получается суммированием шести таких оценок — это порядковая шкала, пусть и с достаточно широким диапазоном (6–30). На выборках студенческих работ (20–60 человек) нормальность распределения обычно не подтверждается, поэтому корректнее применять непараметрические критерии, а данные описывать медианой и квартилями; средние и стандартные отклонения приводят дополнительно, если нормальность подтверждена критерием Шапиро-Уилка. Отдельное удобство методики: все пять субшкал состоят из одинакового числа пунктов (по 6), поэтому их суммы сопоставимы между собой напрямую — можно строить профиль по сырым баллам и сравнивать выраженность субшкал внутри одной группы критерием Фридмана.

Пошаговый план расчёта

  1. 1Распределите пункты по субшкалам: «Коммуникативная сфера» — пп. 1–6; «Внимание к людям» — пп. 7–12; «Использование власти» — пп. 13–18; «Принятие решений» — пп. 19–24; «Мотивирование подчинённых» — пп. 25–30. Обратных (реверсивных) пунктов в тесте нет.
  2. 2По каждому испытуемому подсчитайте сумму баллов по каждой из пяти субшкал; диапазон каждой — от 6 до 30 баллов. Общий единый балл методикой не предусмотрен, суммировать все 30 пунктов в один показатель не следует.
  3. 3Соотнесите суммы с ориентировочными границами: до 11 баллов — слабая выраженность (зона развития), 12–21 — средняя, 22 балла и выше — высокая. Обязательно оговорите в тексте работы, что репрезентативной выборки стандартизации у методики нет и границы условные.
  4. 4Постройте сводную таблицу «испытуемый × пять субшкал» и рассчитайте описательные статистики по каждой субшкале (Me, Q1–Q3, при необходимости M ± SD), а также долю испытуемых в каждой зоне выраженности.
  5. 5Проверьте распределение критерием Шапиро-Уилка: от результата зависит, применять параметрические критерии или непараметрические (в студенческих выборках чаще вторые).
  6. 6Если проверяется внутренняя согласованность на вашей выборке — рассчитайте альфу Кронбаха по каждой субшкале отдельно: авторских психометрических данных по тесту не опубликовано, и собственный расчёт заметно усиливает методическую часть работы.
  7. 7Выберите критерий по дизайну исследования (см. таблицу ниже), рассчитайте эмпирическое значение, сравните с критическим и сформулируйте вывод о значимости на уровне p < 0,05.

Какой критерий выбрать

Замеры «до / после» у одних и тех же людейНапример: составляющие лидерского потенциала руководителей среднего звена до и после программы кадрового резерва.Критерий ВилкоксонаДве независимые группы (разные люди)Например: лидерские качества руководителей со стажем до 3 лет и свыше 10 лет.Критерий Манна-УитниТри и более независимые группыНапример: выраженность субшкал у руководителей низового, среднего и высшего звена.Критерий Краскела-УоллисаСвязь с другим показателемНапример: связь субшкалы «Внимание к людям» с социально-психологическим климатом в подразделении.Корреляция СпирменаПросто описать уровень группыНапример: профиль пяти составляющих лидерского потенциала в выборке студентов-управленцев.Описательная статистика

Что ещё пригодится

Альфа КронбахаПроверка внутренней согласованности субшкал на вашей выборке: авторских психометрических данных по тесту нет, собственный расчёт закрывает этот пробел.Критерий ФридманаСравнение выраженности пяти субшкал между собой у одной группы — корректно, так как все субшкалы состоят из 6 пунктов и имеют одинаковый диапазон.Угловое преобразование ФишераСравнение долей испытуемых со слабой выраженностью субшкалы (до 11 баллов) в двух группах.

Пример обработки результатов

В программе развития кадрового резерва (управленческий тренинг, деловые игры, разбор рабочих кейсов) участвовали 8 руководителей среднего звена. Тест на определение лидерских качеств заполнялся до начала и после окончания программы. Для примера подробно разбирается субшкала «Мотивирование подчинённых» (сумма баллов, диапазон 6–30).

До:   15 18 13 20 22 12 17 16

После: 20 22 18 24 21 16 22 21

  1. 1Дизайн: одна группа, два замера у одних и тех же испытуемых → парный (связанный) дизайн. Шкала порядковая, n = 8 (мало) → непараметрический критерий Вилкоксона.
  2. 2Медиана «до»: упорядоченный ряд 12, 13, 15, 16, 17, 18, 20, 22 → Me = (16 + 17) / 2 = 16,5 балла — средняя выраженность (ориентир 12–21). Медиана «после»: ряд 16, 18, 20, 21, 21, 22, 22, 24 → Me = (21 + 21) / 2 = 21,0 балла: уровень остался средним, но поднялся к его верхней границе, а трое участников перешли в зону высокой выраженности (22 и более).
  3. 3Разности (после − до) по испытуемым: +5; +4; +5; +4; −1; +4; +5; +5. Семь сдвигов положительные, один отрицательный — он и будет «нетипичным».
  4. 4Ранжируем модули разностей: |−1| = 1 получает ранг 1; три разности по 4 занимают места 2–4 (средний ранг 3); четыре разности по 5 занимают места 5–8 (средний ранг 6,5). Сумма рангов нетипичных (отрицательных) сдвигов: T эмп = 1.
  5. 5При n = 8 критические значения T крит = 4 (p ≤ 0,05) и T крит = 2 (p ≤ 0,01). Так как T эмп = 1 ≤ 2, рост показателя «Мотивирование подчинённых» значим на уровне p < 0,01.

Как оформить это в дипломе

В таблице 1 представлены медианные значения пяти субшкал теста до и после программы развития кадрового резерва, квартильный размах итогового замера и результаты расчёта по критерию Вилкоксона.

Таблица 1 — Составляющие лидерского потенциала руководителей среднего звена до и после программы развития кадрового резерва (n = 8)

СубшкалаMe доMe послеQ₂₅–Q₇₅ послеT эмпT критp
Коммуникативная сфера18,020,519,0–22,034< 0,05
Внимание к людям17,520,018,5–21,522< 0,01
Использование власти19,019,518,0–21,094> 0,05
Принятие решений18,021,019,5–22,512< 0,01
Мотивирование подчинённых16,521,019,5–22,012< 0,01

На рисунке 1 графически представлена динамика медианных значений пяти субшкал теста на определение лидерских качеств до и после программы развития кадрового резерва.

015301820,5ОбщениеОбщение17,520ВниманиеВнимание1919,5ВластьВласть1821РешенияРешения16,521МотивированиеМотивированиеСумма баллов (6–30)Субшкалы лидерского потенциалаДоПосле

Рисунок 1 — Медианные значения составляющих лидерского потенциала руководителей до и после программы развития кадрового резерва

Наибольший прирост дала субшкала «Мотивирование подчинённых» — медиана выросла с 16,5 до 21,0 балла (+4,5); до программы это была самая слабая составляющая профиля, после — одна из двух самых сильных. Существенно выросло «Принятие решений» — с 18,0 до 21,0 балла (+3,0), «Коммуникативная сфера» — с 18,0 до 20,5 (+2,5), «Внимание к людям» — с 17,5 до 20,0 (+2,5). Практически не изменилась субшкала «Использование власти» — с 19,0 до 19,5 балла (+0,5): исходно она была самой высокой в профиле и содержательно программой не затрагивалась. Все медианы и до, и после остались в зоне средней выраженности (12–21 балл), то есть речь идёт о росте внутри уровня, а не о переходе группы на новый уровень.

Значимость сдвигов оценивалась непараметрическим критерием Вилкоксона: показатели субшкал порядковые, объём выборки мал (n = 8), нормальность распределения не подтверждена. По субшкалам «Мотивирование подчинённых» и «Принятие решений» (T эмп = 1) и «Внимание к людям» (T эмп = 2) при T крит = 2 сдвиг значим на уровне p < 0,01; по субшкале «Коммуникативная сфера» (T эмп = 3) при T крит = 4 — на уровне p < 0,05. По субшкале «Использование власти» T эмп = 9 > T крит = 4, поэтому нулевая гипотеза об отсутствии сдвига не отвергается: изменения статистически не значимы (p > 0,05).

Вывод

После программы развития кадрового резерва значимо выросли четыре составляющие лидерского потенциала из пяти: сильнее всего — мотивирование подчинённых и принятие решений (T эмп = 1, p < 0,01), затем внимание к людям (T эмп = 2, p < 0,01) и коммуникативная сфера (T эмп = 3, p < 0,05). Субшкала «Использование власти» значимо не изменилась (T эмп = 9, p > 0,05), что согласуется с содержанием программы: работа с властными полномочиями в неё не входила. Профиль группы выровнялся — разрыв между самой сильной и самой слабой составляющей сократился с 2,5 до 1,5 балла по медиане.

Уровни выраженности субшкал (ориентировочные границы)

Границы одинаковы для всех пяти субшкал — это возможно потому, что каждая состоит из шести пунктов и имеет один и тот же диапазон 6–30 баллов. Уровень определяется по каждой субшкале отдельно; общего балла лидерства методика не даёт.

Таблица — Ориентировочные уровни выраженности составляющей лидерского потенциала

Сумма по субшкалеУровеньКак читать результат
6–11Слабая выраженностьПервоочередная зона развития: составляющая практически не задействована в управленческой работе; именно с неё начинают индивидуальный план развития
12–21Средняя выраженностьСоставляющая работает, но неустойчиво: проявляется в привычных ситуациях и «проседает» в новых, конфликтных, дефицитных по времени
22–30Высокая степень выраженностиСильная сторона руководителя: на неё можно опираться в работе и частично компенсировать ею более слабые составляющие

Границы приведены по источникам, воспроизводящим методику, и сформулированы там как «до 11 / 12–21 / выше 21». Данных о выборке, на которой они получены, авторы не приводят, поэтому границы следует считать ориентировочными, а не нормативными: в тексте работы корректно писать «условные границы, приводимые автором методики», а не «нормы». Практический вывод для диплома: опирайтесь прежде всего на сравнение субшкал между собой и групп между собой, а не на попадание в зону.

Психометрические характеристики: что известно и чего нет

Тест создавался как рабочий материал управленческого тренинга, а не как психометрический инструмент, и это нужно честно отражать в методической части работы. Ниже сведено то, что о нём известно из доступных источников, и то, что не опубликовано.

Таблица — Сведения о психометрических свойствах теста на определение лидерских качеств

ПоказательЧто известно
Источник и годУчебно-практическое пособие «Развитие управленческого потенциала», модуль I (Травин, Магура, Курбатова), издательство «Дело», 2005
Число пунктов30, по 6 в каждой из пяти субшкал
Формат ответа5-балльная шкала выраженности (1–5), обратных пунктов нет
СтруктураПять субшкал заявлены авторами содержательно (по блокам подряд идущих пунктов); результаты факторного анализа не опубликованы
Внутренняя согласованность (α Кронбаха)Не опубликована — рассчитывайте на своей выборке по каждой субшкале отдельно
Ретестовая надёжностьНе опубликована
Валидность (конструктная, критериальная)Специальных исследований не публиковалось; косвенным подтверждением служат связи с методиками стиля руководства и организаторских способностей, получаемые в прикладных работах
Нормы, стандартизацияРепрезентативной выборки стандартизации нет; приводятся только ориентировочные границы уровней
Контроль достоверностиШкалы лжи и коррекции отсутствуют — методика открыта для социально желательных ответов

Отсутствие опубликованной психометрики не делает тест непригодным для дипломной работы: он широко используется как диагностико-развивающий инструмент. Но в главе о методах исследования это нужно оговорить прямо и, по возможности, подкрепить собственным расчётом альфы Кронбаха по каждой субшкале.

Ограничения методики и как их корректно оговорить в работе

Ниже — ограничения, которые чаще всего становятся замечанием на защите, и формулировки, которыми их закрывают.

  • Это самооценка, а не оценка поведения. Испытуемый описывает своё представление о себе. Решение: дополнить независимым источником — экспертной оценкой руководителя или подчинённых, наблюдением в деловой игре — и сравнить два ряда данных (например, корреляцией Спирмена).
  • Нет шкалы достоверности. Отдельные испытуемые дают «ровный высокий профиль» из 5 по всем пунктам. Такие протоколы стоит помечать при вводе данных и в описании выборки указывать, сколько их было и как вы с ними поступили.
  • Нет общего балла. Складывать все 30 пунктов в один «уровень лидерства» — методическая ошибка: методика этого не предусматривает, и порогов для такой суммы не существует. Работайте с профилем из пяти субшкал.
  • Границы уровней ориентировочные. Вывод «у 40 % руководителей высокий уровень мотивирования» опирается на условные пороги, а не на нормы. Надёжнее строить выводы на сравнении групп или замеров между собой — там пороги не нужны.
  • Короткие субшкалы (6 пунктов). Надёжность коротких шкал ниже, а один нетипичный ответ заметно двигает сумму. Для тонких выводов о различиях лучше опираться на несколько субшкал сразу или увеличивать выборку.
  • Шкала порядковая. Разница между 12 и 13 баллами и между 28 и 29 баллами формально не равнозначна, поэтому по умолчанию применяют ранговые критерии; параметрические — только после проверки нормальности критерием Шапиро-Уилка.

Сверка источников: расхождений нет

Методика воспроизводится в нескольких открытых источниках, и по всем ключевым параметрам они согласуются между собой: 30 пунктов; авторы В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова (2005); 5-балльная шкала выраженности; пять субшкал по 6 подряд идущих пунктов (1–6, 7–12, 13–18, 19–24, 25–30); ориентировочные границы «до 11 / 12–21 / выше 21» на субшкалу. Разночтений в ключе или числе пунктов при сверке не обнаружено.

Единственное расхождение — редакционное: диапазон субшкалы где-то записывают как 6–30 (шесть пунктов по 1–5 баллов), где-то как 0–30 (отсчёт от нуля). На порядок подсчёта и пороги интерпретации это не влияет: максимум в обоих случаях равен 30. На этой странице используется запись 6–30 как арифметически точная для шкалы ответов 1–5.

  • Учебно-практическое пособие «Развитие управленческого потенциала. Модуль I» (Травин, Магура, Курбатова, М.: Дело, 2005) — первоисточник теста.
  • Бланк и онлайн-версия теста (30 пунктов, ориентировочное время выполнения ≈ 5 минут) — psytests.org, раздел методик по работе и организации.
  • Учебные материалы с описанием процедуры и ключа (состав пяти субшкал и границы уровней) — studfile.net, testplanet.ru.

Частые вопросы