Оценка силы организационной культуры — обработка и онлайн-расчёт
Сила (выраженность, укоренённость) организационной культуры — насколько разделяемые ценности и нормы сильны и распространены в организации.
- Полное название
- Оценка силы организационной культуры
- Авторы
- Р. Л. Дафт (Richard L. Daft), 2001; русский перевод — автор перевода и сведения об адаптации не установлены
- Назначение
- Сила (выраженность, укоренённость) организационной культуры — насколько разделяемые ценности и нормы сильны и распространены в организации.
- Контингент
- Сотрудники и руководители организации (взрослые). Заполняется про свою организацию, а не про себя. Время — 5–7 минут.
Методика «Оценка силы организационной культуры» восходит к учебнику Р. Л. Дафта «Менеджмент» и представляет собой короткий опросник из 13 утверждений. Сотрудник оценивает, насколько каждое утверждение соответствует его организации, по пятибалльной шкале: 1 — «совсем не соответствует нашей организации», 5 — «полностью соответствует». Все пункты прямые и равновесные, баллы просто суммируются: итог лежит в диапазоне от 13 до 65. Методика одношкальная — подшкал в ней нет, результат представляет собой один интегральный показатель силы культуры. Заполнение занимает 5–7 минут.
Понятие силы организационной культуры отвечает не на вопрос «какая у нас культура», а на вопрос «насколько она вообще есть». Сильная культура — та, чьи ценности и нормы разделяются широко и глубоко: сотрудники понимают, что в организации принято, действуют согласованно даже без прямых указаний, новичок быстро осваивает неписаные правила. Слабая культура означает, что общих ориентиров нет: каждое подразделение живёт по своим правилам, а поведение сотрудников определяется инструкциями и контролем, а не разделяемыми ценностями.
Важно не путать силу культуры с её типом. Тип отвечает на вопрос «какая культура» — клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая; для этого существует другой инструмент, [OCAI Камерона и Куинна](/metodiki/ocenka-korporativnoy-kultury-ocai). Методика Дафта отвечает на вопрос «насколько сильна культура» независимо от её типа: сильной может быть и клановая, и жёстко иерархическая культура. В батарее эти две методики отлично дополняют друг друга: OCAI даёт профиль типа, Дафт — интегральную меру выраженности.
Сила культуры — не всегда благо. Сильная культура даёт согласованность, быструю адаптацию новичков и низкие издержки контроля, но она же затрудняет изменения: чем прочнее разделяемые нормы, тем сильнее сопротивление перестройке. Поэтому в работах по организационному развитию высокий балл интерпретируют в связке с задачей: для стабильной организации это ресурс, для организации в стадии трансформации — фактор риска.
В студенческих работах методику применяют как короткий интегральный показатель в батарее с другими инструментами: для сравнения организаций или подразделений, для оценки динамики после организационных изменений, для поиска связей силы культуры с приверженностью организации, удовлетворённостью трудом, социально-психологическим климатом и текучестью кадров. Её главное достоинство — краткость: 13 пунктов не утомляют респондента и легко встраиваются в большой опросный пакет.
Онлайн-расчёт и генерация данных
БесплатноПосчитайте по своим данным или подберите правдоподобный набор для диплома — с таблицей и экспортом в Word.
Шаг 1. Что вам нужно?
Шкалы методики
Сила организационной культуры
Единственный показатель методики — интегральная оценка выраженности и разделяемости организационной культуры. Утверждения касаются того, насколько ясны и известны сотрудникам ценности организации, насколько согласованно ведут себя люди, насколько быстро осваиваются новички, есть ли общие традиции и понимание «как здесь принято». Подшкал методика не предусматривает: 52 балла и выше — сильная (мощная) культура; 26–51 — умеренно сильная; 25 и ниже — слабая культура, не способствующая адаптации сотрудников. Важно: показатель измеряет силу культуры, а не её тип и не её «хорошесть» — сильная культура может быть как поддерживающей, так и жёсткой.
все 13 утверждений, каждое 1–5 баллов; сумма 13–65
Полный текст методики
Инструкция. Перед вами утверждения об организации, в которой вы работаете. Оцените, насколько каждое из них соответствует вашей организации, по пятибалльной шкале: 1 — совсем не соответствует нашей организации, 5 — полностью соответствует. Оценивайте то, как обстоят дела на самом деле, а не то, как записано в документах или как хотелось бы. Правильных и неправильных ответов нет; не пропускайте утверждения.
Шкала ответов: 1 — совсем не соответствует 2 3 4 5 — полностью соответствует
- 1.Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности компании, ее цель, осознают важность клиентов.
- 2.Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации.
- 3.Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями.
- 4.Поддержка других работников, даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству.
- 5.Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы.
- 6.Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных.
- 7.К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированных на выявление у них черт, соответствующих культуре компании.
- 8.Новичкам предоставляется как положительная так и отрицательная информация о компании; они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме.
- 9.Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы – его профессионализм, а не интриги и знакомства.
- 10.Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде.
- 11.Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды.
- 12.Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании.
- 13.В компании проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании.
Ключи: как обрабатываются ответы
- 1Респондент оценивает, насколько каждое из 13 утверждений соответствует его организации: 1 — «совсем не соответствует нашей организации», 5 — «полностью соответствует».
- 2Все 13 пунктов прямые и равновесные: обратных (реверсивных) утверждений и весов в методике нет.
- 3Суммарный балл — простая сумма 13 оценок. Диапазон 13–65 (минимум не ноль, поскольку минимальная оценка каждого пункта равна 1).
- 4Интерпретация по распространённым воспроизведениям методики: 52 балла и выше — сильная (мощная) организационная культура; 26–51 — умеренно сильная культура; 25 баллов и ниже — слабая культура, которая не способствует адаптации сотрудников.
- 5⚠️ Пороги в разных источниках приводятся неоднозначно, и сверить их по первоисточнику (Дафт, «Менеджмент») в открытом доступе не удаётся. В тексте работы обязательно указывайте, какими границами вы пользовались и по какому источнику. Более надёжный путь для сравнительных задач — работать с непрерывным показателем (суммарным баллом), а уровни приводить как вспомогательную иллюстрацию.
- 6Подшкал методика не предусматривает: выделять группы пунктов и считать по ним частные суммы некорректно — такие подшкалы автором не выделялись и не валидировались.
Как оценить результат
Средний балл по каждой шкале (от 1 до 7):
13–25 баллов
Слабая культура — общих ориентиров нет
26–38 баллов
Умеренно сильная, ближе к слабой
39–51 балл
Умеренно сильная культура
52–65 баллов
Сильная (мощная) культура
Как обрабатывать математически
Единица измерения
Сумма баллов от 13 до 65
Тип шкалы
Порядковая (Лайкерт), при суммировании — квазиинтервальная
Как описывать
Медиана и квартили (Me, Q1–Q3) либо M ± SD
Основные критерии
Манна-Уитни / Вилкоксон / Спирмен
Показатель — сумма тринадцати оценок пятибалльной шкалы. Формально это порядковые данные, поэтому базовый выбор — ранговые критерии и описание медианой с квартилями; при выборке от 30 человек в группе и подтверждённой нормальности допустимы средние и параметрические методы. Особенность применения, которую нужно учитывать при планировании: единицей анализа может быть как сотрудник, так и организация. Если вы сравниваете организации между собой, показателем организации служит средний (или медианный) балл её сотрудников, и объём выборки для статистики — это число организаций, а не число заполненных бланков. Смешивание двух уровней анализа — самая частая методическая ошибка в работах по организационной культуре: сто анкет из двух компаний не дают выборку в сто наблюдений при сравнении компаний.
Пошаговый план расчёта
- 1Внесите оценки каждого респондента по всем 13 утверждениям (по 1–5 баллов) в единую таблицу.
- 2Подсчитайте суммарный балл: простая сумма 13 оценок, диапазон 13–65. Все пункты прямые, обратных и весов нет.
- 3Определите уровень: 25 баллов и ниже — слабая культура; 26–51 — умеренно сильная; 52 и выше — сильная (мощная) культура.
- 4Определитесь с единицей анализа. Если сравниваются сотрудники — работайте с индивидуальными баллами; если организации или подразделения — сначала усредните баллы внутри каждой организации, и дальше единицей наблюдения будет организация.
- 5Опишите выборку: медиана и квартили суммарного балла плюс распределение по трём уровням в процентах.
- 6Проверьте распределение критерием Шапиро-Уилка и при необходимости рассчитайте альфу Кронбаха по 13 пунктам на своей выборке.
- 7Выберите критерий по дизайну исследования (см. таблицу ниже), рассчитайте эмпирическое значение, сравните с критическим и сформулируйте вывод о значимости на уровне p < 0,05.
Какой критерий выбрать
Что ещё пригодится
Пример обработки результатов
Оценивалась эффективность годовой программы развития корпоративной культуры в производственной компании: были введены регулярные общие встречи, программа адаптации новичков и внутренний информационный канал. Восемь сотрудников заполнили методику до начала программы и через год после её запуска. Анализируется суммарный балл силы организационной культуры (13–65).
До: 44 51 38 47 41 55 36 49
После: 52 58 46 54 49 62 44 56
- 1Дизайн: одна группа, два замера у одних и тех же сотрудников → парный (связанный) дизайн. Показатель порядковый, n = 8 → непараметрический критерий Вилкоксона.
- 2Медиана «до»: Me = 45,5 балла — умеренно сильная культура. Медиана «после»: Me = 53,0 балла — сильная (мощная) культура: показатель перешёл порог 52 балла. Прирост медианы — 7,5 балла.
- 3Разности (после − до): +8; +7; +8; +7; +8; +7; +8; +7. Все восемь разностей положительные, «нетипичных» сдвигов нет → T эмп = 0.
- 4При n = 8 критические значения T крит = 5 (p ≤ 0,05) и T крит = 1 (p ≤ 0,01). Так как T эмп = 0 < 1, усиление организационной культуры значимо на уровне p < 0,01.
- 5Дополнительно оценивается распределение по уровням: до программы сильную культуру фиксировали 1 из 8 сотрудников (12,5 %), после — 6 из 8 (75 %). Слабых оценок (25 баллов и ниже) не было ни при одном замере.
Как оформить это в дипломе
В таблице 1 представлены медиана и квартили суммарного балла силы организационной культуры до и после программы развития, распределение сотрудников по уровням, а также результаты расчёта по критерию Вилкоксона.
Таблица 1 — Сила организационной культуры до и после программы развития корпоративной культуры (n = 8)
| Показатель | Q₂₅ | Me | Q₇₅ | T эмп | T крит | p |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Суммарный балл (13–65), до | 40,25 | 45,50 | 50,50 | 0 | 1 | < 0,01 |
| Суммарный балл (13–65), после | 48,25 | 53,00 | 57,50 | — | — | — |
| Доля с сильной культурой (≥ 52), до | — | 12,5 % | — | — | — | — |
| Доля с сильной культурой (≥ 52), после | — | 75,0 % | — | — | — | — |
На рисунке 1 графически представлены медианные значения суммарного балла силы организационной культуры до и после программы развития в сопоставлении с порогом сильной культуры.
Рисунок 1 — Медиана суммарного балла силы организационной культуры до и после программы (13–65)
До начала программы медиана суммарного балла составляла 45,5 при квартилях 40,25 и 50,50 — организационная культура оценивалась сотрудниками как умеренно сильная; порог сильной культуры (52 балла) превышал лишь один сотрудник из восьми. Через год медиана выросла до 53,0 балла (квартили 48,25 и 57,50) и превысила порог сильной культуры; в эту зону попали шесть сотрудников из восьми. Прирост зафиксирован у всех участников и составил от 7 до 8 баллов; минимальное значение в группе выросло с 36 до 44 баллов.
Значимость сдвига оценивалась непараметрическим критерием Вилкоксона для связанных выборок (показатель порядковый, повторные измерения на одних и тех же сотрудниках, n = 8). T эмп = 0 при T крит = 5 (p ≤ 0,05) и T крит = 1 (p ≤ 0,01). Так как T эмп меньше критического значения для обоих уровней, нулевая гипотеза об отсутствии сдвига отвергается: усиление организационной культуры статистически значимо на уровне p < 0,01.
Вывод
После годовой программы развития корпоративной культуры её сила в оценках сотрудников значимо возросла (T эмп = 0, p < 0,01): медиана суммарного балла увеличилась с 45,5 до 53,0 и перешла порог сильной культуры, а доля сотрудников, оценивающих культуру как сильную, выросла с 12,5 % до 75 %. Поскольку пороговые значения методики в разных источниках приводятся неоднозначно, основным результатом считается значимый прирост непрерывного показателя, а переход через порог 52 балла приводится как вспомогательная иллюстрация.
Не перепутайте: две разные методики с похожими названиями
Под запросом «оценка силы (уровня) организационной культуры» в русскоязычных источниках ходят как минимум две совершенно разные методики. Их регулярно смешивают, и работа с чужими ключами даёт бессмысленный результат. Проверьте по числу пунктов и шкале ответов, какая из них у вас в руках.
Таблица — Две методики, которые путают между собой
| Признак | Дафт (эта страница) | Ладанов, УОК |
|---|---|---|
| Название | Оценка силы организационной культуры | Уровень организационной культуры (УОК) |
| Число пунктов | 13 утверждений | 29 суждений |
| Шкала ответов | 1–5 (соответствие организации) | 0–10 баллов |
| Структура | Одна интегральная шкала | 4 секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль |
| Максимум | 65 баллов | 290 баллов |
| Уровни | ≥ 52 — сильная; 26–51 — умеренно сильная; ≤ 25 — слабая | 261–290 — очень высокий; 175–260 — высокий; 115–174 — средний; < 115 — деградация |
Эта страница описывает методику Р. Л. Дафта — 13 утверждений по пятибалльной шкале. Методика И. Д. Ладанова «Уровень организационной культуры» — самостоятельный инструмент с другой структурой, шкалой и нормами; её ключи к данной методике неприменимы.
Сила культуры и тип культуры — разные вещи
Ещё одна регулярная путаница — между силой культуры и её типом. Это ортогональные характеристики: сильной может быть культура любого типа, и слабой тоже.
- Сила отвечает на вопрос «насколько ценности разделяются и определяют поведение». Это методика Дафта: один интегральный балл от 13 до 65.
- Тип отвечает на вопрос «какая именно культура»: клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая. Для этого служит OCAI Камерона и Куинна — профиль из четырёх типов, а не одна величина.
- В батарее методики дополняют друг друга: OCAI показывает, куда организация ориентирована, Дафт — насколько эта ориентация укоренена. Сочетание «выраженный тип при слабой силе» означает, что культура декларируется, но не работает.
- Некорректный вывод: «сила культуры высокая, значит культура хорошая». Сильная культура затрудняет изменения: чем прочнее нормы, тем сильнее сопротивление перестройке. Интерпретируйте показатель в связке с задачами организации.
Что о методике не установлено
- Русская адаптация не задокументирована. По данным психодиагностических каталогов, автор перевода не установлен и сведений об адаптации на российских выборках нет. Это стоит оговорить в разделе ограничений работы.
- Психометрика не опубликована. Данных о надёжности (альфа Кронбаха, ретест) и валидности в открытом доступе нет. Если согласованность важна для вашей работы, рассчитайте альфу по 13 пунктам на своей выборке и приведите её.
- Пороги приводятся неоднозначно. Границы 52 / 26–51 / ≤ 25 взяты из распространённых воспроизведений методики; сверить их по первоисточнику не удаётся. Для сравнительных задач надёжнее работать с непрерывным показателем, а уровни приводить как иллюстрацию.
- Год и первоисточник указываются по-разному. В каталогах фигурирует 2001 год (русское издание учебника Дафта «Менеджмент»); методика воспроизводится и в более поздних изданиях. Ссылайтесь на то издание, по которому фактически работали.
Сотрудник или организация: выберите единицу анализа
Методику заполняет отдельный сотрудник, но измеряет она свойство организации. Отсюда двусмысленность, которая портит много студенческих работ.
- Если вы сравниваете сотрудников (например, новичков и работающих давно, разные подразделения) — единицей наблюдения служит человек, и объём выборки равен числу заполненных бланков.
- Если вы сравниваете организации — показателем организации служит средний или медианный балл её сотрудников, и объём выборки равен числу организаций. Двести анкет из трёх компаний не дают выборку в двести наблюдений: наблюдений здесь три.
- Разброс оценок внутри организации — самостоятельный результат. Большое стандартное отклонение означает, что сотрудники по-разному воспринимают культуру, то есть единого понимания «как здесь принято» нет. Это косвенный признак слабой культуры даже при неплохом среднем.
- Указывайте единицу анализа явно в разделе «Методы исследования» — одной фразы достаточно, но она снимает большинство вопросов к статистической части.